Les récentes études dont celle publiée par le Cairn[1] démontrent que le manque d'attractivité des Ehpad n'est plus lié à la seule image de l'organisation mais bien aux difficultés concrètes et quotidiennes d'exercice des métiers.

Par ailleurs, le panorama de l'emploi a changé. Les offres sont aujourd'hui nombreuses. La peur du chômage ne représente plus un argument de fidélisation. Il est donc temps de trouver d'autres attraits pour maintenir les professionnels dans leur poste.

Des études émergent huit pistes principales

- Renforcer la qualité de vie professionnelle. Diverses actions peuvent être décidées : association du personnel aux projets menés, mise en place d'actions de tutorat et de mentoring, incitation à la polyvalence, meilleure répartition des tâches pour éviter l'épuisement, adaptation des plannings pour favoriser l'équilibre vie professionnelle/vie privée. L'objectif est de réduire l'écart de perception entre la vision idéale des professionnels lors de leur formation initiale et la réalité du métier.

- Développer une image valorisante. Cela passe par la qualité des soins (image de sérieux), la transmission d'informations fiables, le développement des compétences relationnelles des professionnels pour créer du lien avec les usagers, la participation à des comités résidents, des commissions menus et au conseil de la vie sociale, des comités éthiques interétablissements, voire les évaluations externes qui peuvent également être l'occasion de valoriser les structures.

- Considérer les projets personnels et professionnels. Il s'agit ici d'accompagner la mise en place d'entretiens individuels, d'une GPEC réaliste et performante pour anticiper les problématiques liées à la pénibilité au travail et au vieillissement des salariés, la formation d'agents « faisant fonction » avec une éventuelle mutualisation des coûts sur plusieurs structures.

- Installer un management de proximité. On peut ici envisager la création de formations diplômantes pour les infirmières coordinatrices. Le directeur se positionne en chef d'orchestre et laisse ainsi place à un management situationnel (participatif, persuasif, directif ou délégatif selon l'autonomie du collaborateur). Cela passe par le renforcement de la transversalité des pratiques et de la cohésion interne, autour d'événements (décès de résidents, réussite à une formation...). Mais aussi la mise en place d'actions visant à réduire les arrêts maladie courts qui perturbent les organisations (analyse des arrêts, entretien de retours).

- Proposer une politique de rémunération attractive. Par l'instauration de primes pour les référents (douleurs, comité éthique, bucco-dentaire, hygiène...), la performance collective et/ou individuelle, le temps dédié, l'obtention de diplôme, en fonction des statuts ou des conventions collectives. Certains établissements proposent des primes de cooptation pour leurs salariés. Plus généralement, cela passe par la définition d'une politique de rémunération qui tient compte des équilibres externes et internes et qui est communiquée aux salariés.

- Travailler sur la cohabitation entre les différentes générations. Les Générations X (naissance entre 1965 et 1979), Y (naissance entre 1980 et 1994), Z (naissance entre 1995 et 2009) ont des approches différentes de leurs métiers, mais aussi de leur loyauté aux organisations. Des formations du personnel et des encadrants sont nécessaires pour aider ces générations à se comprendre.

- Comprendre la théorie des chocs. La plupart des études pointent l'insatisfaction au travail comme explication aux départs volontaires. Or, un regard nouveau propose aujourd'hui de s'attarder plutôt sur les chocs, c'est-à-dire les événements qui déclenchent le processus décisionnel menant au départ de l'employé. Exemple : organisationnel (différend avec un collègue, horaire insatisfaisant, planning) ; personnel (retour aux études, mutation du conjoint, naissance, divorce) ; externe (proposition d'emploi). L'objectif est de sensibiliser les managers de proximité et directeurs au concept de choc, pour anticiper et prévenir certains départs volontaires et trouver des moyens de les atténuer.

- Penser le leadership. Le directeur doit choisir entre le leadership transactionnel, qui travaille sur l'orientation et la stimulation des salariés en clarifiant les rôles et les tâches de chacun pour atteindre l'objectif fixé, et le leadership transformationnel qui incite les salariés à dépasser leurs intérêts personnels pour le bien de l'entreprise en exerçant une influence profonde et durable. Ces deux modèles sont sur le terrain, proposent une vision et une mission pour l'établissement, mettent en place les stratégies, s'assurent de la qualité et du sens des actions menées.