Difficile aujourd'hui d'échapper au diktat des nouveaux modes d'organisation et de management à l'oeuvre dans le monde professionnel. En lien avec l'air du temps, la quête de sens et d'épanouissement au travail - des nouvelles générations notamment -, ou encore, en lien avec l'émergence des nouvelles technologies et des réseaux sociaux, ils reflètent de nouvelles façons de manager, censées offrir aux collaborateurs tantôt plus d'autonomie et un partage de responsabilités, tantôt un mieux-être au travail, tantôt de la délégation et une auto-organisation pour plus de réactivité.

L'entreprise libérée ou responsabilisée

Le concept d'entreprise libérée a été théorisé et popularisé par Isaac Getz1, professeur à l'ESCP Europe en 2009. Dans cette forme de management et d'organisation, les hiérarchies et services de contrôle externes sont supprimés au maximum afin de donner plus de liberté et de responsabilités à ceux qui font, c'est-à-dire aux équipes exécutantes, celles du terrain. Chacune d'elles est responsable de son service et prend ses propres décisions en accord avec des objectifs et une ligne directrice fixés préalablement (auto-management sur l'élaboration des plannings, l'organisation de certaines tâches, le recrutement...)2. De son côté, la direction est seulement là, non pas pour contrôler, mais pour donner un cadre et un sens à l'action collective. Un mode de management censé être gagnant-gagnant puisque les entreprises y gagneraient en retour en termes de productivité, de créativité et d'innovation, mais aussi de climat social (moindres coûts de structure, décisions plus rapides, personnels plus engagés et plus motivés, cohésion interne plus forte...). Il s'agit d'une organisation non pyramidale. Toutefois, plusieurs niveaux de "libération" peuvent exister.

Exergue

Le slow management

La mouvance du slow management prend racine en réaction au fast management (tel le taylorisme) qui poursuit le toujours plus et le toujours plus vite, favorise l'individualisme sans tenir compte de son environnement.

Apparu pour la première fois en 20043, ce concept peut être associé au développement actuel d'une philosophie de la lenteur, notamment popularisé par Carl Honoré la même année dans un ouvrage éponyme4. Le slow management est axé sur le développement du bien-être au travail, l'épanouissement, l'écologie au sens large ; son principe vise à replacer les individus au centre de la performance des entreprises, à les revaloriser, à leur donner la possibilité de s'exprimer et coopérer, et à redonner du sens à ce qu'ils font. Le slow management mise sur le collectif en favorisant la co-création, la co-responsabilisation et la coopération.

Le management agile ou management 3.0

Le management agile a émergé au début des années 1990 porté par la vague des nouvelles technologies (NTIC). Face à des environnements de plus en plus changeants, de même qu'à des procédures plus contraignantes et à des process de plus en plus agiles pour répondre aux besoins des clients, ce mode de management vise à permettre aux entreprises de s'adapter au changement plutôt que de le subir. Pour ce faire, les managers agiles aux commandes doivent donner du sens aux tâches confiées à leurs collaborateurs plutôt que des directives, leur offrir également de l'autonomie, de la délégation et une auto-organisation afin, par exemple, qu'ils puissent prendre des décisions adéquates à tout moment lorsque cela s'impose (le droit à l'erreur est dans ce cadre essentiel). La finalité est d'anticiper les changements, de décider et d'agir, de façon juste et proportionnée, tout en considérant ces changements avant tout comme des opportunités. « Il s'agit aujourd'hui d'une culture, une culture de l'innovation, une culture aussi de l'intelligence collective car l'agilité, c'est aussi la capacité à travailler ensemble, de façon transversale, en supprimant un peu les silos classiques qui peuvent exister entre les personnes ou entre les fonctions », indique Laure Bertrand5, professeur de ressources humaines et directrice des Soft Skills de l'École de management Léonard de Vinci (EMLV) Paris-La Défense.

Richard CAPMARTIN, Danielle Julié

Cabinet RC Human Recruitment