Dans le cadre de sa recherche menée en partenariat avec l'Agence Nationale d'Appui à la Performance (ANAP), le Centre Européen de Recherche et Finance et Gestion (CEREFIGE) et HEC Paris, Alan Vinot a travaillé sur les facteurs de stress en Ehpad et recueilli 1118 observations réparties sur 32 EHPAD (tous secteurs confondus). En interrogeant la sphère institutionnelle et le capital humain, il en a déduit les facteurs influençant la qualité de vie au travail et la performance des organisations.

Quelles sont les principales causes de stress dégagées dans votre thèse ?

Nous avons travaillé sur les facteurs issus de l'organisation qui étaient potentiellement sources de perception du stress. La première cause est d'origine professionnelle, cela ne surprendra personne, il s'agit de la perception de la charge de travail. La deuxième porte sur l'organisation et sur la question de la clarté dans les responsabilités de chacun. La troisième renvoie à la pénibilité : ce sont les interruptions fréquentes durant le temps de travail provoqué par le grand écart entre la standardisation des processus et la réalité du travail en Ehpad. Les suivantes portent sur la question du sens au travail et sur la relation avec les résidents. Interviennent aussi la cohésion (la relation avec les collègues), le management (les ordres contradictoires), et l'encadrement. Cette thèse a aussi permis de mettre en avant des facteurs qui ressortent du déclaratif tel que la relation avec les familles mais qui ne ressortent pas de la mesure effective de la perception du stress qui sont deux notions différentes mais pourtant souvent confondues.

Les encadrants ressentent plus le sens de leur mission que les personnes encadrées ?

La perception du stress par les encadrants est moindre car ils conçoivent mieux le sens de leur mission et ils ont plus de latitude de décision par rapport à un travail prescrit. Une certaine autonomie de décision minore le stress.

Un turn-over important affaiblit le sens de la mission ?

Oui, la question du turn-over est liée au sens de la mission. J'ai défini dans le cadre de mon doctorat plusieurs points essentiels à une stratégie managériale et notamment :

- une stratégie adaptée à l'environnement. C'est faire coïncider le prescrit et le réel. Un établissement qui a un GMP à 700 ne peut pas avoir la même organisation que s'il a un GMP à 550.

- Il faut travailler sur des principes clairs comme la différenciation et l'intégration. Il est par exemple intéressant d'avoir des stratégies d'accueil qui correspondent à une demande, à un besoin et de spécialiser cet accueil. Les pathologies de type parkinsoniennes en sont un exemple.

- Il est également important de formaliser le résultat attendu plutôt que le processus d'atteinte du résultat. Cette latitude de décision laissée au professionnel est un gage de qualité au travail. Il faut donc formaliser ce que l'on attend du professionnel, plutôt que de formaliser les normes et les processus qu'il doit scrupuleusement appliquer. Les établissements ont tendance à sur-protocoliser, à sur-standardiser. Or, chacun sait que nos structures sont soumises à des aléas de la vie quotidienne et c'est cette capacité d'adaptation du professionnel qui constituera un élément de performance. Cela signifie également travailler sur la notion de satisfaction de la personne accueillie, qu'elle soit désorientée ou non. A titre d'exemple, sur cette étude, 40% des personnes accueillies étaient en incapacité à formuler un avis. Or, il serait très réducteur de se focaliser sur les 60% des personnes restantes. Il faut donc créer un outil de recueil de la satisfaction qui prenne en considération cette pluralité de personnes accueillies. Dans la continuité des outils tels que le NPI-ES, d'autres indicateurs intéressants existent et son en cours de développement. Enfin il y a la performance sociale, c'est-à-dire tournée vers le professionnel : culture organisationnelle, droit à l'erreur, mise en place de bonnes pratiques professionnelles, insistance sur la vision partagée de la mission.

- Le dernier point porte sur la performance économique qui s'impose à chaque structure, cette dynamique porte sur les outils de suivi (comptabilité analytique) et sur la capacité de l'établissement à valoriser ses projets.

Dans cette exploration, la notion de stress est un phénomène majeur ?

Il y a un lien entre la perception du stress et la performance sociale de l'établissement. Et par extension sur l'évaluation de la qualité de l'accompagnement du résident.

Vous etes très critique envers les enquêtes de satisfaction?

On peut faire dire tout et n'importe quoi aux enquêtes de satisfaction. C'est pour cela qu'à partir de janvier 2014, l'ANAP, sur la base de ces travaux qu'elle a soutenu et accompagné, mettra à disposition des établissements qui le souhaitent un outil clair. Il visera à évaluer la perception du stress dans les Ehpad qui le souhaitent et dégager des axes de travail . Cet outil peut par ailleurs être développé pour tout le secteur sanitaire et médico-social mais en l'occurrence il a été créé sur la base des EHPAD. Un accompagnement pourra être proposé à tous les établissements qui souhaiteraient faire de cette étude la base de leur étude sur les risques et troubles psychosociaux ou entamer une réelle réflexion sur la question de la santé mentale. L'intérêt de cette démarche est l'apport d'outil scientifiquement validés et reconnus. La robustesse du questionnaire c'est-à-dire la vérification que celui-ci mesure ce qu'il est censé mesurer est clairement vérifiée au préalable de chaque étude à travers des données statistiques tel que l'alpha de cronbach. De la même manière, la portée des facteurs propres à la structure, à son organisation doit être donnée. En effet, via l'analyse de données telle que le r2 ajusté, nous pouvons clairement mesurer la portée des facteurs mesurés sur la perception déclarée du stress. Cette démarche scientifique est essentielle si l'on veut produire une enquête de qualité. Nous avons par exemple via cette étude mis en avant le savoir faire des EHPAD et une réelle qualité de vie au travail pour les structures partenaires. A travers ces indicateurs, nous avons par ailleurs pu montrer la responsabilité très limitée des structures sur la question de la perception du stress et toute l'importance que peuvent revêtir les facteurs d'ordre personnel et qui n'incombent pas directement à la structure. Cette étude n'avait pas pour but de désengager la responsabilité de l'employeur mais elle apporte une mesure scientifique de la portée partielle que peuvent avoir les facteurs issus de l'organisation.

Si un ehpad décide de vraiment améliorer sa performance qualitative, que doit-il faire ?

J ai défini en concertation avec l'ANAP, cinq champs essentiels et vecteurs de performance. Le premier porte sur la clarification de sa stratégie au regard de son environnement. Le second porte sur l'adaptation de son organisation au regard de sa stratégie. Ensuite, trois axes doivent être déclinés. Le premier doit se focaliser sur la performance délivrée aux résidents à travers notamment le Projet d'Accompagnement Individidualisé. Le second doit porter sur la performance sociale de la structure et sa capacité à impulser une vision partagée de la mission. Enfin, le dernier porte sur la performance économique. Chaque structure, peu importe son statut doit s'inscrire dans une logique d'efficience et notamment économique. De très bons travaux ont été réalisés sur les indicateurs visant à harmoniser ce type de suivi tel que le Balanced scorecard. Il serait intéressant d'en étudier son adaptation au secteur sanitaire et médico-social en valorisant ses particularités et sa complexité.

Vous insistez sur l'accompagnement individualisé ?

Oui, il y a trop de pseudo qualité, symbolisé par le questionnaire de satisfaction. Personnellement, je préfère le projet d'accompagnement individualisé qui est rempli avec le résident et ou son référent accompagné de toute une équipe pluridisciplinaire. Cet outil est beaucoup plus opérationnel, plus concret et représente, à mon sens, un meilleur indicateur de suivi de la performance.

On parle rarement du PAI ?

Le PAI est co-construit par les équipes. Cette construction est fondamentale : on prend rendez-vous avec le résident, avec le référent familial, et toute une équipe pluridisciplinaire aussi bien du soin, de l'hôtellerie, de l'administration ou toute autre personne para médicale ou non qui pourraient constituer une valeur ajoutée. Cette réunion pluridisciplinaire acte le PAI. C'est cette évaluation, actualisée régulièrement, qui améliore les performances de l'accompagnement. Le PAI a une portée plus forte, plus pertinente.

Combien d'Ehpad mettent en oeuvre un PAI ?

Théoriquement c'est obligatoire.. J'insiste sur la construction du PAI car c'est une façon de donner du sens à sa mission.

Le PAI est l'outil de travail pour tous les professionnels permettant de réaliser un travail collectif. Il est enregistré dans le système d'information de l'Ehpad et sur papier. Il est un moyen de transversalité entre tous les professionnels de l'Ehpad et il permet de positionner le résident au centre de chaque réflexion et de chaque action.

Thèse publiée sur :

http://cerefige.univ-lorraine.fr/sites/cerefige.univ-lorraine.fr/files/users/13-05_cahier_de_recherche_vinot.pdf