Pourtant, l'urgence est là. Les Ehpad doivent s'adapter à une double exigence : garantir une offre de soins durable tout en répondant aux besoins d'une population vieillissante et des salariés en quête de sens. C'est précisément cette quête de sens qui est remisée, mise entre parenthèse, par les états-majors des gestionnaires en quête de performance opérationnelle. Malgré tous les efforts de transparence et d'attention, le travail des soignants continue d'être invisibilisé ; masqué par les indicateurs chiffrés, les normes et les contrôles qui suivent. Si le pilotage financier et la tutelle institutionnelle restent indispensables, le changement de gouvernance n'aura d'impact sur le soin et les métiers qu'au niveau local.

Les trois clés du changement : turn-over, attractivité et intégration

Stopper l'hémorragie du turn-over

Le départ massif des soignants a pour conséquence l'affluence des vacataires et des intérimaires, entraînant une hausse des dépenses et une baisse de la qualité des soins. La fidélisation des talents devient donc cruciale pour construire une activité de soin durable.

Valoriser les métiers du soin

Les métiers restent attractifs mais le secteur souffre d'une image délétère qui décourage les meilleures vocations. Les directeurs ont un rôle central à jouer pour valoriser leur établissement et encourager les vocations.

Animer une offre globale

L'Ehpad ne peut plus être un silo. Il doit s'intégrer à un écosystème local qui inclut SAAD, habitat inclusif, résidences seniors, et bien d'autres solutions. Cette approche globale répond aux besoins variés des familles et des couples qui ne vieillissent pas au même rythme. Offrir une visibilité de toutes les offres permet aussi aux salariés d'envisager des carrière plus riches et plus flexibles.

Des solutions concrètes venues du terrain

Modifier la gouvernance exige d'abord d'observer certaines pratiques. Sans chercher la solution miracle, adaptée à toutes situations, elles inspirent et motivent à expérimenter plus souvent.

Innover grâce à l'article 51 & au travers d'appels à projets

Des initiatives locales exploitent cet outil pour imaginer des solutions adaptées, parfois en dehors du cadre.

Repenser le rôle du médecin coordinateur

Transformer ce poste en un rôle de médecin traitant pour la majorité des résidents crée des vocations et renforce les équipes médicales. Cela constitue aussi une réponse à la pénurie de médecins coordinateurs.

Écouter et accompagner les soignants dans leurs carrières et dans leurs vies

De nouvelles approches intègrent l'équilibre vie professionnelle et personnelle des salariés, tout en valorisant leur engagement. L'acquisition de compétences spécifiques est privilégiée à des évolutions de carrières avec des changements de postes. La souffrance, le rapport à la mort sont aussi des sujets à aborder pour limiter les départs anticipés vers d'autres secteurs.

S'appuyer sur des modèles pour opérer la transformation

Les expériences réussies de terrain sont appelées à se transmettre comme des savoirs suffisamment opérationnels et flexibles pour permettre de déployer les solutions adaptées. Nous les avons donc rapprochées de modèles et de théories abondamment développés et outillés.

Psychodynamique du travail[1] - La gestion des conflits de critère

La confrontation au réel du travail est source de joie ou de souffrance. Face à ces souffrances, des stratégies collectives et individuelles sont déployées. Des critères pour considérer que le travail est bien fait émergent sans toujours faire l'unanimité. Comprendre les conflits de critères et les différentes stratégies permet de dépasser les blocages et de promouvoir un travail collectif enrichissant. Susciter des échanges informels en donnant du temps[2], en évitant de compresser les emplois du temps ; est un élément de management incontournable.

Lean management

Adopté de manière ciblée, il permet d'optimiser les flux logistiques et de participer à l'amélioration continue des soins.

Modèle Opale et Entreprise libérée

Encourager l'autonomie des équipes, repenser les rôles et valoriser l'expertise pour transformer les RH. Recréer des formes de leadership et d'animation des équipes, en valorisant les compétences existantes par la multiplication de projets ponctuels. Autant de prescriptions issues du Modèle Opale présenté par Frédéric Laloux[3]. Le modèle de l'Entreprise libérée, diffusée par Isaac Getz[4] valorise notamment une culture de la confiance et le droit à l'erreur. Il enchante ainsi les pratiques professionnelles plutôt que de les contraindre dans un carcan réglementaire. Le sens du travail se substitue à la défiance et au contrôle.

Construire ensemble l'Ehpad de demain

L'avenir des Ehpad passe par une gouvernance locale repensée, capable d'ancrer durablement les talents, d'améliorer les pratiques et de répondre aux défis sociétaux. Le directeur se verra doté d'une compétence d'animateur, d'équipes et des offres locales, plutôt que de se limiter à un rôle de gestionnaire de terrain.

[1] Initiée par Christophe Dejours, cette approche est notamment utilisée sur notre secteur par Damien Collard, Gériatrie : Carrefour des souffrances, L'Harmattan 2021, Pascale Molinier dans Les enjeux psychiques du travail, Edition Payot et Rivages 2008 et Yves Clot, Le prix du travail bien fait, Edition La Découverte 2021

[2] Le théoricien des organisations James March a montré que les organisations ont progressivement supprimé nombre de ressources additionnelles, qui constituait le slack organisationnel ; leur absence se fait particulièrement sentir en cas de crise.

[3] Reinventing Organizations - Frédéric Laloux, Edition Diateino 2014

[4] D'autres auteurs l'ont précédé et il s'y réfère continuellement mais la contribution d'Isaac Getz dans la théorisation et dans la diffusion du modèle reste décisive.